“如果一个食品是不能被拍照的，
它也不是一个好产品。”
餐饮老板财经
麦当劳中国开启“中式维新”已经400多天了。
17年7月，麦当劳与中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作，共同运营和管理麦当劳在中国内地和香港的业务。
从股份上来看，麦当劳全球保留了新公司20%的股权，占据麦当劳中国董事会中的一个席位，其余六席中，中信四席，凯雷两席。
“这次战略合作，不仅解决了麦当劳多年来面临的本地化程度不够、决策较慢等在中国发展的痛点，还极大地鼓舞了中国运营团队的士气。”
事实上，麦当劳全球的运营模式主要有两种，一种是直营模式，一种是特许经营模式。张家茵说，“特许经营的精神就是在于创始人，你可以有一个创始人的思考框架，去运营这个市场，而不是以总部管理的分公司方式来运营这个市场。”
此次中信、凯雷与麦当劳中国的合作，在实质上就是从中国区的直营模式向特许经营模式转变。
那么：
1、以创始人的心态去运营的麦当劳中国在过去的400多天里发生了怎样的变化？
2、麦当劳中国的经营策略和发展策略是否正在重塑快餐市场的格局？
3、麦当劳将如何捕获更多年轻中国消费者的心，并获得持续的进步？
01
提供超级便利，五年开到4500家
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为什么麦当劳在全球会取得成功？最大的原因是，麦当劳一定是在城市化进程最好的市场里面去发展，创造“便利”。“
麦当劳是一个非常非常便利的餐厅，吃是重要的，但麦当劳的特色是给到消费者一个非常便利的服务。”张家茵这样说。
2009年，麦当劳中国做了一个决定，要聚焦在一线城市，尤其是北上广深开店。这样麦当劳赢得了在北上广深的规模、媒体效应、品牌和消费者的认可，在赢得一线市场之后，麦当劳再去渗透到其他市场。
在2017年一季度，麦当劳中国就订立了一个五年计划，要在2022年在中国区拥有4500家店，其中三线至五线城市的店面数占比要达到45%。
麦当劳中国从战略合作前，每年开200家餐厅，到2017年开300家，今年则接近400家，餐厅数量每年都是递增的。地点、地点、地点，复制、复制、复制是麦当劳发展的首要秘诀。
在城市容纳西式快餐的增量较高，且取得市场领导力的难度适中的城市，将是麦当劳中国的战略着力点。
在这些三至五线城市里，居民是非常重节假日的，而且晚餐往往是用餐高峰，这与一线城市是完全不一样的。
所以，在餐厅的设计上，应该让麦当劳变成让消费者更为熟悉的温馨环境，尤其是在节假日高峰的时候，要能够提供足够多的餐位。如果餐厅规模较小的话，可能根本就不能适配当地居民的生活状态。
在开出更多的店面之后，麦当劳面临的问题是如何提高单店的收入。麦当劳采取的策略是增加营业的时间，增加供消费者选择的食品品类，包括咖啡、冰淇淋等等。
张家茵说，“因为每家店的投入那么大，租金这么贵，位置这么重要，我们认为路过餐厅的顾客捕获率要保证在合理的水平上。”
02
麦当劳选址3个方法
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- -塞拉模型法
塞拉模型是由美国俄克拉荷马大学的弗朗西斯塞拉教授 为餐厅设计的。
较为明显地影响销售额的几个因素是：
（1）预备建造或已在经营的餐厅附近的居民情况 以及他们的收入 ；
（2）该地区竞争对手 的数量；
（3）该地区的交通流量 ；
（4）餐厅经理 的能力；
（5）已进行的广告宣传 ；
（6）餐厅建筑物 的外观及其类型。
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CKE餐厅选址法
CKE模型是由卡尔卡彻恩廷 （Carl Karch Ent）设计的。餐饮老板财经 （ID：cylbcjcom）这一模型是通过掌握充分的市场资料，运用多元回归分析法 来预测和评估某一餐厅的位置优劣。
第一：需要的有关数据
对于某一餐厅的位置来说，如果要进行评估，必须获得如下有关本区域内的数据：
①附近街道上每天的车辆数 。
②本区域内所有餐厅的座位数 。
③本区域内蓝领工人 所占比例。
④10分钟内即可到达餐厅的公司职员人数 。
⑤周围10分钟 内就可到达的人数。
⑥本区域内人口的平均年龄 。
⑦营业区域内餐厅数 。
⑧10分钟内可以到达的所有人口 数。
⑵需要达到的指标
①本区域内所有餐厅座位数不少于1200 个。
②75% 的人口属于蓝领阶层。
③平均年龄在26―32岁 之间。
④10分钟内有10000名 职员可以到达这家餐厅。
⑶计算公式
在获得以上数据的基础上，运用下列回归方程计算：
Y = a-XA+XB+XC+XD
其中：Y―这家餐厅的预计销售额；
A―本区域内所有餐厅座位数；
B―本区域内蓝领工人所占比例；
C―本区域内人口的平均年龄；
D―10分钟内能够到达本餐厅的职员人数；
a―经验系数；
X―用来衡量A、B、C、D四个因素的系数。
第二：商圈分析法
商圈 是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。
商圈分析法是通过分析商圈范围内的顾客情况、餐厅情况以及可能影响餐厅经营的其他情况 ，以得到正确的店址。
01 商圈的确定
确定商圈先要确定商圈的轴心点 。餐厅所在的位置就是商圈的轴心点，应该了解轴心点所在街区的情况、交通状况和具体位置 。仅有圆心而无半径，圆是无法画出的。
为了由地点定位繁衍出区域定位，必须通过半径标志，准确地画出各层商圈，即以店铺位置为轴心，以习惯性的一定距离为半径，画出商圈。
对处在不同地区的餐厅来说，商圈的半径距离 各有不同，要受当地人口密度、附近竞争餐厅、餐厅供应的菜肴差别、交通方式、餐厅声誉等因素 的影响。
而在大城市的市中心，餐厅的商圈半径通常只有两三条街道的距离；在市郊，则可能是10多公里的距离。另外，对于不同地区的餐厅，不同商圈顾客市场的份额不同。一般来说，一家餐厅顾客群中，核心圈的顾客占55%―70% ，次级商圈的顾客占15%―25% ，边缘商圈的顾客则较为少见。
02 商圈的分析
商圈分析对于餐厅的选址定位具有十分重要的意义。通过对店址的综合评价及详细分析消费、竞争环境，可确定合理的目标市场 。餐饮老板财经 （ID：cylbcjcom）商圈分析应考虑的消费者因素有：商圈内的人口规模、家庭户数、收入分配、教育水平、年龄分布及人口流动情况、消费习惯等。
这些可以从政府的人口普查、年度统计及商业统计公告等资料中获得。
03
数字化提升顾客体验，做“隐形的天使”
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麦当劳中国的公司改名为“金拱门”之后，麦当劳的亲和力更强了。
之前，在中国消费者的心目中，麦当劳是一个100%的美国品牌，但现在是“国家队”品牌了。
“现在，董事会大部分都是中国人，他们非常理解中国市场，现在董事会讨论问题的效率和成果极大的提高了，而且有的董事可以在数据化方面提供建议，有的董事则可以在地产发展方面提供咨询。这不仅让战略的制定和实施更具本地化特色，也让麦当劳中国的品牌更具亲和力。”张家茵说。
当然，比品牌认知的改变更为实质的变化是顾客体验。
在张家茵看来，“新零售”在本质上是要让整个企业通过数据化，达到跟顾客“一对一”进行沟通的目的。
数据化之后最大的好处是为麦当劳“以客为先”的创新有了大数据支持。
麦当劳引以为傲的传统服务模式是这样的：
（1）步行的便利。顾客走路五到十分钟就能来到麦当劳店；
（2）210秒的快速标准。任何一名餐厅服务员都知道从顾客点餐到取餐的时间要在210秒内完成；
（3）友善的态度。张家茵说，“麦当劳有一个标准的芭蕾五步曲，就是首先举手欢迎光临麦当劳，请问你要点什么，人家点了以后，就问要不要加一点餐，接着询问是否要拿走，还是堂食，最后，要说请到这边取一下，喜欢你再来。”
（4）准确的点餐。要准确地按照顾客要求准备餐饮；
（5）一致的口味、高标准的品质。
但麦当劳发觉，在占到三分之一的90后和00后消费者群体中，这些服务模式有很多痛点：
首先，“我懒了，不想动”，五分钟十分钟不想走；
其次，“排队点餐给我的压力太大了，我点餐的速度慢了，后面排队的人就会不耐烦”。
第三，“你们服务员太啰嗦了……我累的不想回答”；
第四，“我要点的可乐不要加冰，我要的汉堡不加酸黄瓜”。
张家茵说，“中国有30%的顾客会要求可乐不要加冰，这在全球是没有的，中国是最大的一个可乐不加冰的市场。”
事实上，顾客是希望麦当劳的餐厅服务员变成“隐形的天使”。用张家茵的话说，“我要你出现就出现，不要你出现的时候就走开！我知道我要干什么，不要给我讲这么多废话！”
有了这个“隐形天使”的洞察之后，麦当劳中国重新定义了顾客体验，即“随时、随地、随心”，我要你在哪里出现，你再出现，其他时候你是隐形的；我要什么我自己知道，用我自己喜欢的方式做选择。
为了达成这样的顾客体验，麦当劳提出了“未来餐厅2.0”的概念，包括自助触屏点餐、送餐到桌、麦当劳APP、星厨系列产品、电子餐牌、双点式柜台和移动支付。
麦当劳希望通过更友好的互动设计触动顾客的情感。
04
食品创新，打造“中国风味”
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麦当劳中国一直在推动口味本地化。
张家茵说，“其实口味是非常区域性的，在麦当劳，全球化最好的食品是牛肉汉堡，但在中国市场，鸡肉汉堡肯定是最重要的，这个是不需要解释的。另外就是说，为什么中国人的早餐要吃粥呢，为什么要吃豆浆呢，很多事情是老美没办法理解的。”
为更适合本地口味，麦当劳早餐推出了一个“粥王系列”。
到现在为止，麦当劳早餐卖得最好的还是麦满分，这是非常经典的麦当劳早餐，但总是有很多人要吃一点稀的东西。
张家茵认为，“粥是非常重要的产品，它不是一个品牌差异点，而是品牌渗透点。没有这个产品，顾客就都不来了。”
▲张雁儿 | 麦当劳中国供应链质量管理副总裁
当然，创新还不只聚焦在食品上，吃饭这个事情在中国人看来是非常大的事情，民以食为天，因为人们聚在一起不单单因为吃，而是一种交流、一种娱乐，基本上没有什么事情是不可以通过吃一顿饭，喝一杯东西来解决的。
为此，麦当劳把“吃”定义为“娱乐”，定义为“社交”。希望通过食品给大家带来更大的乐趣。麦当劳开发了与汉堡进行线下AR互动的游戏，通过微信礼品卡“麦有礼”给消费者创造社交乐趣。在张家茵看来，“如果一个食品是不能被拍照的，它也不是一个好产品。”
当然，食品创新也有痛点。麦当劳中国要服务的是2800家餐厅，要让这些餐厅用的材料、做法完全一样，食品安全完全一样，价格也近似非常困难。“我们有关食品创新的想法很多，但做出质量是关键。”张家茵说。
05
文化变革，被激发的中国团队
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在新的时代里，从管理角度来讲最大的挑战是企业文化的变革。
▲李娟娟 | 麦当劳中国训练、学习、发展副总裁，麦当劳中国汉堡大学校长
“麦当劳的规模比较大，有很多老员工，当然也有很多新鲜血液加入进来，麦当劳该用什么样的方式来领导整个企业，赋能敏捷和创新的领导力呢？”这是张家茵的一个设问。
首先，要通过集体的持续学习，发现新科技带来的用户体验增值的可能性。张家茵说，“如果大家没有一个共同语言，是沟通不了的，大家学习数据化进程也好，学新的产品科技也好，就是希望领导层可以碰撞更多，更快地达成共识，把大家各自可以发挥的力量发挥出来。”
其次，“以客为先”，拥有同理心的设计思维。管理层的思维惯性是，“这个事情我做不做的出来”，而不是先想“顾客的需求是什么”，张家茵说，“要改掉企业的这个通病。”
第三，“共赢为先”，无边界的跨部门团队合作。在数字化产品的开拓方面，敏捷的领导力非常重要，麦当劳希望团队通过跨界合作不断迭代，让更多的年轻人承担责任。
最后，“敢为人先”，追求卓越的冠军精神。
张家茵解释说，“我们一定要让团队觉得我们不是要做得OK，我们要做‘好中的最好’，不允许中庸之道，把标准拉高，让员工不满足。”
