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作者   | 谈秋平

编辑   | 卢旭成

继 2022 年获得番茄资本近亿元战略融资后，吉祥馄饨今年再次获得资本青睐。2023 年 3 月，广州绝了二期股权投资基金合伙企业（有限合伙）宣布入股吉祥馄饨。

自 1999 年吉祥馄饨在上海开出第一家门店，经过 24 年的发展，已发展为覆盖全国 100＋城市， 拥有 4 座中央工厂，20+ 办事处，2500+ 家门店，1 座在建数字化工厂的连锁餐饮巨头。

从创业之初的单店日卖 1000 碗，到如今年营收超 15 亿元，吉祥馄饨的崛起并非偶然。在蓝鲨学堂 · 走进标杆企业的学习活动中，吉祥馄饨创始人张彪为一众消费品牌负责人系统分享了吉祥馄饨 24 年来的创业经验及对中国餐饮市场的深刻洞察。

 本文整理自吉祥馄饨创始人张彪分享实录，内容有删减。

以产品为供应链纽带

自 1999 年成立以来，吉祥馄饨走过了 24 年，目前拥有 2500 家门店。吉祥馄饨最大的特色可能就是活得够久。

吉祥馄饨能成功离不开上海这座城市。如果不是因为上海人喜爱馄饨这个品类，吉祥馄饨不会走到今天。上海人在选择快餐的时候，会把馄饨当成其中一个选项，但在北方很多地区则不会这样。这也是吉祥馄饨在全国拓展过程中面临的比较大的挑战。

吉祥馄饨第一家店位于上海奉贤路（现在的南京西路），当时只有 15 平方米，其中 7 平方米是厨房，前厅有 20 个座位。这家店的房租是 1500 元 / 月，馄饨定价 5 块钱一碗，门店 24 小时开业，每天能服务 1000 个客人。那时候没有外卖，全都是到店客人。这家店一个月就有十几万元收入，半个月回本。靠着不断复制首店的模式，我们拓展了更多新店。

                        来源：吉祥馄饨官网

爆红之后，很多人来询问是否可以加盟吉祥馄饨。我们借此确立了吉祥的加盟制度——只跟加盟商收取较低的加盟费和管理费，后续营收主要通过产品结算。吉祥馄饨也慢慢从 100 多平的前店后厂，慢慢拥有了总面积近 2 万平方米的中央加工厂。

而依靠产品做连接纽带，也是吉祥馄饨对中国餐饮供应链的一大创新。这保证了门店和总部的利益分配在一开始就已经非常清晰。

吉祥馄饨走到今天的核心逻辑很简单，就是选择了一个非常简单的产品和赛道，以及通过特许经营商业模式持续引领了吉祥馄饨的持续发展。创业之初，我们对特许经营模式进行了非常深度和专业的学习研究。可以说，馄饨只是吉祥特许经营商业模式下的一个内容载体而已，而不是为了卖馄饨才开店。

吉祥馄饨自创立以来，送到门店的馄饨一直都是标准化产品，推动了餐饮行业的商品逻辑发生翻天覆地的变化。总部统一生产、管理和配送标准化产品，到了线下餐饮门店，从生产、运输、储存到售卖整个生意过程都非常简单，极大降低了加盟商管理门店的难度，而且还能实现零库存、低经营负担。为什么很多核心交通枢纽如高铁、机场等愿意和吉祥合作，就是因为吉祥的模式简单，方便规模化复制。这个优势在疫情期间尤其显性。

这个模式本质是连锁体系等于一个利益共享体系，所有门店只是总部产品销售的终端，无论建店还是店铺运营，包括后期加盟商的生意好坏，直接影响总部的收入。而这个利益链条会锁住后期所有的管理动作，利益成本的摊销，收入能力的延长。

稳健连锁经营体系的三个核心

从发展战略上看，吉祥馄饨错过了 2015-2019 年中国连锁门店快速发展的黄金周期。中国目前超过 5000 家门店的品牌（企业），大多数都是在这个阶段突飞猛进的。之所以错过这个发展契机是因为吉祥缺乏设计企业长期发展蓝图的能力。吉祥馄饨近几年也在发力补足这方面的能力。但吉祥馄饨能坚持 24 年，也有很多可取之处。最重要的就是利益分配机制明确。在我们看来，一个稳健的连锁体系，必须具备三个维度的能力。

                            吉祥馄饨创始人张彪

第一，持续在线下强化品牌认知。线下实体店这个商业体系最大的一个特点就是每个门店网点都是品牌传播的有效节点。在一些交通枢纽开店，不仅能靠店铺赚钱，还能占据广告位，支撑品牌宣传。通过不断为加盟商输送品牌势能，也是保证加盟商营收的重要一环。

第二，提升商业可控能力。餐饮圈子通常分为两派，一派是直营流派，一派是特许加盟流派。这两个流派代表的是不同的商业模式，对商业控制力的要求也完全不一样。吉祥馄饨始终在锻造特许加盟的商业控制力。

第三，品类的长久生命力。餐饮消费要一直面临消费环境和用户消费习惯的不断变化，而吉祥馄饨从创立之初就选择了一个经久不衰的经典品类——馄饨。哪怕再过 1000 年也还是有人愿意吃馄饨。

吉祥馄饨在 24 年的特许经营发展过程中，也有几点经验教训：

第一，吉祥馄饨通过产品和供应链与加盟商建立了利益共享、风险分担的强关系，获得稳定长期发展的动力。正因为每份馄饨的利润不高，因此必须让组织管理制度和利益分配机制非常牢固，这样才有长期发展空间，能支撑吉祥馄饨走到今天。

第二，2003 年吉祥馄饨启动了区域发展代理商制度，虽然迅速推动了吉祥馄饨在全国市场的发展，但也为吉祥馄饨培育了很多竞争对手。今天，在馄饨这个品类里，国内前十的品牌里，大概有四五家品牌曾经都是吉祥馄饨的代理商。

造成这种失误局面最大的原因就是吉祥馄饨当初失去了对供应链的控制力。

吉祥馄饨目前的 2000 多家门店，基本都是 2010 年之后拓展的，在此之前，吉祥的主力市场一直都在上海。这个时期，吉祥馄饨也和代理商建立了新的关系。如果代理商愿意，吉祥就收购对方的股份，如果不愿意就要求对方必须改掉店名，自己独立经营；如果对方既不愿意被收购，又不愿意改名字，就通过法律途径解决知识产权的确权问题。直到 2018 年，吉祥才把与区域特许代理商的关系理清楚。

当然，在吉祥馄饨没有足够的组织能力、人才、资金的情况下，是代理商们让吉祥馄饨成为了一个全国连锁品牌。

餐饮经营既要务实又要顺势而动

吉祥馄饨 24 年的经营历史，还是一个嗅觉灵敏，顺势而动的发展史。

在实际经营过程中，吉祥馄饨会根据所在商圈的消费特性，个性化设置门店的动线和菜单结构，这是吉祥馄饨始终坚持尝试去做的一件事情。比如虹桥高铁站的吉祥馄饨门店除了有馄饨，还会卖盖饭类产品。之所以有盖饭产品，是因为吉祥的经营团队发现，有一部分人有吃饭需求，但又不愿意寻找其他餐厅，基于这个洞察，吉祥馄饨在高铁站的门店就增添了盖饭类菜单。

也许有人质疑这会扰乱吉祥馄饨的品类定位。但当下是一个抢流量的时代，市场上也没有能让消费者愿意多走几百米的快餐品牌。快餐的本质就是便捷和好吃不贵。吉祥馄饨要抓住生意机会。

外卖在线下门店生意之外又架起了一个新的市场，对吉祥馄饨的营收影响也非常大。吉祥在 2016 年入局外卖，很早就和饿了么是 KA 关系。前几年整个餐饮市场受到外卖巨大冲击的时候，吉祥馄饨活得还不错。今天，吉祥馄饨的营收里，外卖收入占比在 30-40% 之间。

吉祥馄饨的产品能成功，有如下三点原因：

第一，保证产品和口味的丰富性。大馄饨品类曾经占到吉祥总营收   95% 以上，在今天则只占到 70% 左右。吉祥馄饨通过消费者洞察，保持产品的迭代，不断拓展新品类，丰富产品线。

第二，总部中央工厂与门店之间建立强互动关系。吉祥馄饨 70% 的产品都是冷鲜产品，像上海这样离供应链近的城市，产品保质期都在 48 小时以内，只有离供应链工厂比较远的门店，才供应冷冻产品。吉祥馄饨未来还将以工厂为中心辐射半径不断为更多门店提供新鲜产品。

第三，持续加强品牌建设。在发展过程中，吉祥馄饨持续通过各种方式将 " 吉祥馄饨 " 打造成一个具有高认知度的餐饮品牌。比如 2017 年吉祥馄饨代表 " 中华名小吃 " 参加了世博会。吉祥馄饨还在尝试直播带货，除了提升销售额外，还将其当成重要的品牌宣传手段。

第四，不断推进品牌年轻化转型。比如通过跟热门网络游戏联名跨界营销等，保持与时下流行趋势和年轻消费者的紧密关系。这对吉祥馄饨这样的传统企业是一个比较大的挑战，但是，这是传统企业发展升级必须要具备的重要能力。

第五，管理简单、可控。吉祥馄饨的加盟商不需要采购任何食材，对加盟商的管理能力要求也不高，门店管理者只需要搞好基础卫生，做好产品保质期管控，和财务即可。这也是吉祥馄饨能在消费者面前始终保持一致品牌形象的关键因素。

很多餐饮企业为什么最后做不下去，就是因为加盟商不愿意从总部那里进货。吉祥通过自建供应链，控制产品的质量和价格，在行业始终保持竞争力来稳固与加盟商的关系。这也是吉祥馄饨的商业基础。

向新零售转型

餐饮行业 " 七分原料三分工 "。对吉祥馄饨来说，所有原材料必须选择大的供应商，这是保证产品质量的重要保证。通过产品的可控，实现管理的可控，这对吉祥馄饨来说是最重要的一件事。

持续保持产品、品牌和业务模式创新，以及加强组织管理能力，是吉祥馄饨 24 年常青的关键之处。

首先，产品创新。除了主打的馄饨之外，吉祥馄饨还陆续推出了烧麦、锅贴、面条、水饺等新品类。

其次，门店形象的持续升级。吉祥馄饨目前已经发展到了第六代门店。每 3-6 年时间就会对门店形象进行一次升级。历史数据显示，每一代门店形象的改善，在半年内会给门店带来  20% 左右的销售额增长。门店更新也是单店业绩提升的一个重要手段。

另外，面对基于单店的社群销售和基于互联网的 O2O 业务等新趋势，吉祥也积极从餐饮业向新零售企业转型。虽然这会面临很多挑战，但又有明显优势。餐饮业的速冻食品要比速冻食品厂的产品多一些实体感和烟火气。吉祥馄饨目前正在积极开发适合在盒马、美团买菜、叮咚买菜、大润发等线上渠道销售的 DTC 产品。

聚焦单店、传播、交易 " 三位一体 " 关系是吉祥馄饨对现在门店的基本理解。在当下以抖音为代表的新渠道里做生意，和传统的在线下开店是完全不同的生意逻辑。因此，吉祥馄饨的组织设计也不再以营运部门为主，会有外卖、营销、信息化等部门。

当公司越大，牵涉的人越多，工种越复杂，协同越多的时候，组织管理能力就变成企业发展非常重要的能力。任何一个品牌和公司，有再好的商业模式，遇到再好的时机，如果没有一群能把这件事情做好、做对的人就不会有持续发展空间。认知能力才是企业发展最基础的东西

学员 QA 环节

1、吉祥馄饨如何确定给加盟商的返点比例？

吉祥馄饨当初的标准是用门店的盈利模型来倒算到底给加盟商多少钱比较合适。企业在确定经销商返点比例时，关键要明确你的商业模式是什么？然后从自己的商业模式倒推给加盟商多少返点比例，最后来定义自身的利益。

2、吉祥馄饨的外卖模式是什么样的？是总部统一运营还是门店自主经营？

这主要取决于两点。第一，总部运营团队对门店老板外卖经营能力有一定的判断。如果加盟商能力不够，那就由总部负责协助运营外卖业务。第二，在三四线市场，总部拿到的资源如果比不上外部代理商，那就交给 KA 代理商去经营。吉祥馄饨自己的情况是在上海总部有 7，8 个小伙伴专门负责一二线城市外卖运营，三四线城市则由代理商负责运营。

3、像吉祥馄饨这样的实体餐饮企业如何适应和拥抱人工智能技术？

对人工智能技术我们还在摸索中，希望早日可以找到应用场景。

但吉祥馄饨确实在持续加强利用数字化和 AI 技术提高经营效率。尤其在新产品的研发上，吉祥馄饨对数字化手段有很多考量。第一，当下数字化技术对产品和市场的洞察大于咨询公司通过市场调研给出的判断，更大于企业内部研发部门和老板的洞察力。但数字化洞察需要大量数据和用户标签。因此吉祥馄饨当前在推出新产品的时候都会强调产品的复购和利润率标签，然后以此为标准把每个季度销售额排最后 10 名的 SKU 淘汰掉，再增加新的产品种类，保持产品不断创新迭代。

另外吉祥馄饨也会专门找数字化市场调研公司购买餐饮口味和产品调研报告，吉祥馄饨自己也会对新产品进行实际测试。但餐饮行业的一个不确定性是有时候即使数据好看，但实际销量却不行。而有的数据一般，反而能成为爆款。比如吉祥馄饨新推出的蛋黄烧麦，一开始并没有好看的数据支撑，但推出之后却很受欢迎。因此餐饮企业需要人工智能来解决这方面的不确定性问题。

4、线下餐饮门店品牌，转型做线上和商超等 KA 渠道，有哪些优势和劣势？

先说劣势，吉祥在 ToB 运营和营销，以及服务大客户的能力还需要加强。

优势就是我们的市场策略很清晰，而且执行起来是有效的。吉祥的第一个原则是主抓主品类里的大单品，所以上线抖音电商之后复购率也很高。第二，不要把渠道铺得太大，一定要聚焦优势渠道和优势产品。

5、企业应该如何在存量市场下不断提升核心竞争力？

首先，虽然商业模式很重要，但不是能决定企业生死的最重要的条件。背后的组织和管理机制才是保证企业持续发展的动力。我们可以花一些精力放在产品和商业模式上，但它是你做好这件事情的一个要素，不能代表全部。甚至可以说，对于技术含量不高的行业，商业模式的领先在中国只有 1- 2 年的先发优势。背后考验的还是企业可持续的组织能力以及市场适应能力，也就是进化的能力，这才是最重要的。

其次，在当下存量时代，底层的效率非常重要。吉祥自己也在做好准备，哪怕营收少 20%，但给到加盟商的利润不能降低。这才是未来十年甚至二十年里能活下去的品牌。拼命讲自己的收入有多高，单店营收有多高的品牌，问题很大。我们要做 " 长红 " 企业，不做 " 网红 " 品牌。

Q6：吉祥馄饨是如何做新品测试的？

首先，新品测试是一个不断试错的过程，没有捷径可走。

第二，新品测试是数据科学与艺术并重的环节。既需要数据支撑，也要依靠研发人员的灵感迸发。吉祥的逻辑是制定好规则，然后让研发人员去执行。比如我们会先经过初步概念测试，等时机成熟再上新品，然后经过 3-6 个月的产品跟踪，复购数据稳定之后，再进行市场营销。

一个小窍门是吉祥在新产品上线之前，会先在线上发布产品概念海报，根据用户点击数来判断哪个产品更受大家关注。

要持续去通过数据和流程优化新产品研发，不能一蹴而就。

Q7：您如何看待数字化这件事？

企业如果还没有建立端到端的流程，任何管理的信息化都不会发挥能量的。数字化一定是基于企业的业务需求搭建的。不能为了数字化而数字化。当你的业务跑通之后，能产生效果的时候，去搭建对应的数字化架构才会真正有效果。一句话总结就是哪里疼再看哪里，不能没事吃药。

* 本文为蓝鲨消费原创，作者谈秋平。欢迎加蓝鲨消费首席交流官（WX:L15811243757 ) ，关注公众号：蓝鲨消费（ID：lanshaxiaofei ) ，深度研究消费产业，记录和陪伴新品牌成长，欢迎加入蓝鲨交流群。

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